V článku pro server iHNed.cz Pengg popsal, co předcházelo současnému úspěchu firmy a proč pro něj rodinná tradice není na prvním místě.

Jako malý se o rodinnou řetězárnu nezajímal. „Otec chodil do výroby jednou týdně, a mě tam s sebou nebral,“ říká Pengg. „Firma mě tehdy opravdu nezajímala, a ani otec se nesnažil mě k tomu nějak vést,“ dodává. Nabourává tak představu, jak se jako dědic celý život připravoval na převzetí rodinného impéria, které v roce 1885 založil jeho praprapradědeček.

Podle svých slov Pengg není mužem tradice a rozhodně nešel do čela Pewagu proto, aby udržel více než sto let rodinné historie. Tento podnikatel si nejprve vybudoval vlastní kariéru, aby pak od otce koupil rodinný podnik a během deseti let ho zdvojnásobil. Dnes má Pewag pobočky ve 120 zemích světa, třináct výrobních závodů, zaměstnává 1500 lidí a ročně utrží v přepočtu přes pět miliard korun.

Rychlokurz historie ve výroční zprávě Pewagu připomíná, že původní řetězárnu rozjel Johann Pengg před 130 lety v rakouském Kapfenbergu a v roce 1923 se pak firma spojila s řetězárnou Ludwiga Walenty v Grazu. Tím vznikl Pewag, který byl po několika letech přeměněn z akciové na komanditní společnost a až do začátku 21. století zůstal výlučně v rukou obou rodin, Penggů a Valentů.

Aegyd se do rodiny Pengů narodil v roce 1965. Na studia odjel do Vídně, kde se věnoval strojírenství a matematice, na postgraduálu potom ekonomii. Ve Vídni s jedním společníkem otevřel technickou kancelář, kde dělali konstrukční výpočty pro strojírenství. „Počítali jsme aeroakustiku, hlučnost aerodynamického proudění pro turbíny, pracovali jsme pro automobilový průmysl. Na propočítávání odhlučnění aut jsme spolupracovali i s Ferrari nebo Bentley,“ popisuje Pengg.

Mezitím se jeho otec rozhodl, že se z vedení firmy stáhne a nabídl Aegydovi odkoupení svého podílu v Pewagu. Na začátku ledna 1993 Pengg nastoupil do čela inženýringu Pewagu, za pár měsíců už seděl ve vedení společnosti.

„Prvních šest, sedm let jsem toho ve firmě bohužel moc neměnil a vedl ji podobně, jako byla vedená předtím,“ říká Pengg. Rozhodl se podniknout první výrobní expanzi za rakouské hranice, když před dvaceti lety koupili kovárnu v Chrudimi a řetězárnu ve Vamberku, ale management a způsob vedení podniku neměnil.

První expanzivní rozhodnutí se Penggovi vyplatilo. „Je fascinující zpětně sledovat tu proměnu. Praha byla šedivá, země ospalá. Teď je Česko plné energie, hýbe se dopředu, je vidět, že využilo svůj potenciál,“ říká. Potenciál využil i Pewag - zatímco na začátku byla produktivita práce v jeho českých závodech o dost slabší než v Rakousku, dnes je srovnatelná. „A to rozhodnutí jít do Česka se od začátku vyplatilo. I s nižší počáteční produktivitou, protože tehdy byly české platy sedmkrát nižší než rakouské,“ doplňuje Pengg.

Problém nastal, když v roce 1999 Pewag koupil závod v Itálii, a s ním i obrovské problémy. „Ten podnik měl zfalšovanou bilanci, účetnictví, a my jsme nakonec zaplatili mnohem víc, než byla jeho reálná hodnota. To zatížilo celou skupinu Pewag,“ popisuje Pengg. Aby se rakouská společnost zachránila, bylo nutné dělat vklady kapitálu a změny v managementu, Itálii musel Pewag úplně odříznout.

Podnik je podle Pengga jako člověk, taky po určité době zestárne a je potřeba ho nějak obnovit, osvěžit. „Bylo potřeba udělat radikální změny, abychom se zase postavili na nohy,“ přiznává Pengg. A tak deset let potom, co převzal otcův podíl, přišel za rodinou Walentů a nabídl jim odkup podílu, který v Pewagu drželi už osmdesát let. „Věřil jsem, že závažná rozhodnutí musí dělat člověk, když má plný podíl a plnou zodpovědnost,“ říká.

Walentovi mu svoji část firmy opravdu prodali. „Myslel jsem, že to bude mnohem těžší, ale byli rádi, že dostanou peníze a volnou jízdenku ven z podniku, nechtěli se účastnit těch radikálních řezů,“ dodává Pengg.

Jako jediný vlastník nastolil v Pewagu malou revoluci - zrušil obchodního ředitele, zrušil výrobního ředitele a dal víc pravomocí šéfům jednotlivých závodů. „Chtěl jsem, aby se chovali víc jako podnikatelé. Aby Francouz měl pocit, že je ta fabrika jeho, a tak se o ni musí starat, aby to Čech řídil tak odpovědně, jako by mu ten závod patřil. A to byl podle mě jeden ze zásadních klíčů k úspěchu,“ říká Pengg. Jeho manažeři v dceřiných firmách prý vědí, že musí hospodařit zodpovědně, protože jestli přijdou horší časy, žádný „sponzorský příspěvek“ nedostanou. „Prostě si to musí vyřešit. A ono to funguje,“ dodává Pengg.

Změny, které Pengg prosadil, se na podniku podepsaly výrazně - do skupiny akvíroval nové závody, výrobní kapacita Pewagu se zdvojnásobila a zisk vyrostl čtyřnásobně. „Zpětně to vnímám, jakoby padla nějaká blokáda, otevřela se stavidla. Podnik byl za otce stabilní a zodpovědně vedený, teď dostal možnost vyrůst,“ hodnotí Pengg rozvoj firmy.

(Redakčně zkráceno)